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特斯拉走下神坛1月仅卖120辆或引来裁员

发布时间:2019-07-10 18:44:31

特斯拉走下神坛:1月仅卖120辆或引来裁员|特斯拉_新浪财经_新浪

苹果公司每发布一款产品的时候,习惯用一个宏大的词语来描绘这个产品给予当下世界的意义。比如,iPhone“重新定义”了;MacBook“重新定义”了笔记本;Apple Watch“重新定义”了智能硬件。词虽大,苹果每一次都有这样的底气。

这样宏大的词,在特斯拉身上也可以看到,外界把特斯拉比作汽车界的苹果,认为它颠覆了电动汽车,甚至颠覆了汽车工业的基础。特斯拉的Model S,甫一问世,即被冠以“轮子上的电脑”,集功能、时尚、便捷及节能于一身,融汇了极客造车的精神与颠覆式创新的魔力,再披上“钢铁侠”埃隆-马斯克的传奇外衣,风靡全球。

事情也朝着马斯克预想的方向发展,作为一家连年亏损的创业型汽车企业,特斯拉的股价开始持续飞涨,2014年市值一度突破了300亿美元,耀眼度并不逊于苹果。2014年6月,马斯克宣布对外开放所有专利,鼓动更多的企业和他们一起玩,在电动汽车领域的使命感和积极策略也让特斯拉持续火热。

马斯克和他的特斯拉过去一整年都是极风光的。而且,Model S的问世从观念上开始对传统内燃汽车产生冲击,其坚持的直销模式,更是让传统的汽车经销商谈虎色变。2014年,特斯拉的全球销量为3.166万辆,与2013年的2.2万辆相比,增幅高达44%。但是并没有达到较之2013年销量翻倍的预期,事情变得不那么乐观了。

这其中最大的问题在于,被定位为特斯拉全球第二大市场的中国,表现相当萎靡。可查的数据显示,中国区从去年三季度开始,销售大幅下滑,与此同时,库存还越来越高,2014年特斯拉全年海关进口量约为4800辆,而截至2014年底,全国上牌量仅为2499辆。

2014年4月底,马斯克有一段备受追捧的访华之旅,这让马斯克第一次领略到了中国人膨胀着的消费潜力。他返回美国后,负责特斯拉全球销售的副总裁吉兰就给中国区下达了一个新的销售指标:2014年卖出10000辆车。第二次大幅提升中国区的销售指标。

2014年初的时候,特斯拉用《一个公正的价格》的声明公布了Model S的在华销售起价为73.4万元人民币,曾引发第一批抢购潮。2014年春节之后,马斯克给中国市场定的第一次指标3000辆车的订单就已基本完成,美国人大呼意外。随后,销售指标被提高为全年卖出5000辆车。

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从3000辆到5000辆,再到10000辆,特斯拉美国总部对中国市场的期许成倍数提升。只是没想到,这样的期许从最初的试探,到不确定,陡然升级为惊喜,又在经历一连串疑惑和失落之后,最终演变成了一个大大的懊恼。

今年1月,特斯拉在中国市场的销售数据仅仅是120辆,马斯克对中国区的不满彻底爆发。3月初,关于特斯拉中国区裁员近30%的消息充斥了各大站。消息称,特斯拉中国“裁员正在进行,并且不仅仅是销售系统。除技术支持和采购部门外,其他部门都有(裁员),平均裁员比例大概在30%。”

早在裁员消息爆出之前,特斯拉中国区高管层的人事洗牌就已经沸沸扬扬。2014年3月,特斯拉第一位中国区“掌舵手”郑顺景宣布离职;2014年12月,特斯拉全球副总裁、中国区总裁吴碧瑄宣布离职;2015年2月,特斯拉大中华区首席营销官金俊也离任;3月3日,曾跟随郑顺景进入特斯拉,担任业务总监的沈琪也确认离职。

一是郑顺景时期。从郑顺景2013年3月履新中国区总经理一职到当年的10月,特斯拉中国区一共只有10多名员工,这个团队需要承担零售、售前售后服务、市场营销、政府关系、商务拓展等服务于销售的每个环节事务。但是,相关岗位招人的需求从未得到美国总部的认可与回音。

更令他措手不及的是,《一个公正的价格》发布前,特斯拉甚至没有制定在中国市场上的清晰售价、配置和售后政策,零售却已经启动了。仓皇应对的郑顺景,这一阶段事实上被特斯拉当作形象代言人和发言人角色在使用,在各种论坛和活动上分享关于特斯拉的基础知识。

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第二个时期即是吴碧瑄时期,吴碧瑄的身份是特斯拉全球副总裁和中国区总裁,履历光鲜,加入特斯拉前是苹果大中华区教育和企业市场总经理。这个时期,是特斯拉在中国市场的奔跑时期,特斯拉判定,中国市场会是奇迹发生的地方。从2013年12月到2014年12月,特斯拉在中国的管理人员规模,从郑顺景时期的10多人猛增到将近600人,以前不被允许招聘的职位,一下子全放开了。

在吴碧瑄的推动下,这一时期的特斯拉做了两件事情,一是大宗销售模式,这种模式和特斯拉“线下体验+线上预订”为核心的直销模式并不相同,即不再单单将特斯拉的车型卖给个人,而是更多地卖给一些公司、机构、政府甚至租车公司。这在某种程度上很符合中国的“国情”,在特斯拉卖出去的2000多辆车里,相当一部分都是以“团购”模式销售出去的,很多公司也借“团购”特斯拉做足了品牌营销。这样的销售看起来风生水起,却也容易陷入被动,比如有的公司团购大量车后成为二级经销商,还有就是充电桩建设跟不上,订单也无法完成。

但在开始前半个月,这项活动却被埃隆-马斯克直接叫停了。据说,埃隆-马斯克对此事极为震怒。他认为这是天猫在借势特斯拉的品牌进行营销,并且不符合特斯拉一贯的销售流程。

如今来看,特斯拉在这两个时期对中国区实施的业绩高压政策,不仅没有奏效,反而减弱了其优越的品牌形象。在这个过程中,凸显出来的特斯拉美国总部对中国市场的认知障碍、中国团队话语权的严重缺失,以及惟销售是从的市场策略,开始形成一个怪圈,即围绕销售目标,美国总部与中国团队时时处在一种小心翼翼的博弈状态,既要维护特斯拉的价值观和品牌形象,又想快速地提升销售数据,缺少积淀的市场的此时又兜不住底,销量不断下滑,最终形成了一个死结。

按理说,特斯拉这样的创新企业,闯入汽车制造这样一个百年未变的坚固领地,只有把核心能力发挥到极致才有可能形成颠覆之势,目前销售模式上算是颠覆了,产品体验上虽反馈不佳但考虑到只是第一代产品也算及格。关键在于,特斯拉从上到下似乎从没有准确认知到自己的核心能力。一个简单的问题,特斯拉究竟是一家汽车企业还是一家科技企业?特斯拉招人总是瞄准有苹果工作经历的,追求科技时尚范,而对销售业绩又一开始就充满饥渴。调性不符的问题一直没有解决,或许才是特斯拉的致命硬伤。

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特斯拉中国区发言人陶琳在回应裁员传言时,谈到:“除人事调整与团队建设外,普及理念与教育市场,加强以政府为代表的合作伙伴关系,以及加强与车主的联动,也是特斯拉中国在2015年的战略计划。”

一是定位。朱晓彤直言“我们的产品不止是一辆有17寸大屏的电动车”,然后给Model S的新定位是“一辆豪华纯电动四门轿跑车”,并为Model S增加了行政座椅以及中文导航服务。

二是充电站。截至2014年底,特斯拉在全国17个城市建设了34座超级充电桩和将近1000个目的地充电桩,今年3月还发布了特斯拉移动通用充电器。朱晓彤还表示,2015年将继续加大基础设施建设,而且会“精选城市,增加密度”。

三是市场教育和推广。特斯拉一直坚持口碑营销,付费推广几乎没有,这一策略朱晓彤是赞同的,并认为:“要帮助中国的客户来更多地了解特斯拉,让他们对特斯拉的产品有更多地了解,然后喜欢我们的产品,最终购买产品之后成为我们的代言人。”

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可以看出,特斯拉试图为销售业绩构建一个全面的形象护城河,只是特斯拉本土化的疑问并没有减少。定位上,在SUV车型Model X的交付时间再次推迟的情况下,单单对Model S重新定位,对拉升销量的帮助可能微乎其微,百万豪车这个价格区间里,Model S在体验上竞争力有限;充电站的建设上,特斯拉目前其实仅仅完成了对“长三角”、“珠三角”和“京津冀”这三个中国最主要经济带的初步覆盖,下一步如何争取更多社会资源加入到建设队伍中来?现阶段,还没有任何一家厂商能够凭一己之力完成基础设施建设;至于口碑营销,在充电、安全、观念等基础市场教育不完善的情况下,期待用户变身特斯拉营销员过于理想化,而且那些因偶然事件触发的不利因素会随时爆发。

下一个问题,是被马斯克预言为下一个“爆点”的廉价车型Model 3能否在中国真正成为“爆点”?1月的时候,马斯克在底特律车展上说:“如果特斯拉生产一款低价车,然后再把它运到中国去卖,这样做有点荒谬。”2014年初的时候,马斯克也说过在中国建厂的问题,但到目前为止,特斯拉还没给出在中国建厂的具体日程表。

如果在马斯克的全球扩张发展战略中,中国仍是关键的一环,那么,不管是建厂还是市场落地,在度过了这样急躁而混乱的一个阶段之后,留给特斯拉的难题就变得棘手了——时间已经不多,还必须耐心更耐心。

2014年底我获邀参加OPPO年会,亲眼见证OPPO创始人陈明永先生向OPPO的杰出代理商赠送一部顶配特斯拉的时刻。那一刻,我从很多人眼中看到了特斯拉耀眼的传奇光环。

但是,特斯拉的光环更多的是源自创始人埃隆-马斯克的个人光环。就产品本身而言,特斯拉作为一部纯电动车,我认为并没有达到“重新定义”的高度。去年夏天,我在湾区的时候,也多次到特斯拉线下体验店去感受这个“轮子上的电脑”。

站在体验的角度,特斯拉带给用户最具价值的体验是心理层面的。由“钢铁侠”领军为高端人士打造的一款73万元起的触控式交互的电动汽车,听起来是不是够酷够有格调?这和最近苹果发布的12万元的苹果手表可以惺惺相惜了。在“钢铁侠”、“高端”、“73万元”、“触控式交互”和“电动”这一长串的定语中,“电动”是最不令人呼吸紧张的那一个。作为一款车,特斯拉在性能上的确比其他电动车要优秀很多。但与传统汽车相比,便只能追求“相当”了。而在外观方面,特斯拉也并没有跳出传统设计的轨道,唯一的亮点不过是一块中规中矩的17英寸大触摸屏而已。因此,购买特斯拉的用户看中的不是它在性能指标上提供的实用体验,也不是它在设计语言上表现的感官体验,而纯粹是只供少数人拥有的情感体验。

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纯情感体验的商品要么是廉价的纪念品,要么是昂贵的奢侈品,要么是摆设专用的艺术品。特斯拉并不属于其中的任何一种,因此市场只能主要由极客人群构成。很遗憾的是,中国市场虽然巨大,但极客人群的规模反而要比美国小很多。叫好不叫座,应该说是特斯拉可以也应该预见到的现实。

对充电桩的依赖进一步突显特斯拉在实用体验上的局限性。用户体验不只是车本身,和车相关的方方面面都会影响到用户的体验。在这一点上,不只是中国用户,美国用户也同样在意。“里程焦虑”是所有纯电动汽车用户的正常反应。这和每个用户的“无信号焦虑”是完全相同的。缺乏足够广且足够密的充电桩络,特斯拉的可移动范围就大打折扣。开放专利的目的也是为了吸引更多厂商采用特斯拉的标准,从而可以相互共享充电络。在基础设施上的推进缓慢,正逐渐成为特斯拉这个巨人的绊马索。中国区频繁的人事更替,并不会对此有多少帮助,反而会加重用户心中对特斯拉品牌认知的摇摆。当用户觉得一个品牌在下滑的时候,这个品牌事实上就已经在下滑了。

外企在中国市场一向难以和本土企业一样接地气。总部和本土团队之间的信任关系永远是微妙而敏感的。从特斯拉的连续换将和临阵换令不难看到,美国总部对于中国市场的长期策略是缺乏明确规划的。既不放权又不下达清晰的指令反映出的是,美国总部对中国市场这个大蛋糕的犹豫不决。想咬上一大口,又怕没有实现利益最大化。郑顺景、吴碧瑄、金俊、沈琪都是总部犹豫不决的牺牲品。

体验局限性、品牌滑坡和总部的犹豫不决,是特斯拉今日困局的主要因素。中国市场能够留给特斯拉自我调整的时间窗口并不会很长。早已成功放飞的纸鸢会不会飞得更高,考验的并非本土团队,而是美国总部。

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